Redegjørelse fra konsernsjefen

Opprinnelig kjernekapitalmål på 13,5 prosent innen 30. juni 2016 er nådd. Styret vedtok før jul et nytt mål i tråd med Finanstilsynets forventninger, og som lyder 14,5 prosent i kjernekapitaldekning innen utgangen av 2016.

Fjoråret vil bli spesielt husket for to forhold. I 2015 ble Norges oljeprisavhengighet tydeliggjort gjennom et kraftig prisfall. Oljeprisen har gått fra et stabilt prisnivå i flere år på over 100 dollar per fat helt frem til siste desember 2014 og ned til 35 dollar ved årsskiftet. For SpareBank 1 SMN og de fleste bankaksjer og øvrige børsnoterte selskaper medførte dette en kursnedgang som tyder på at markedet ser en bortimot full korrelasjon mellom oljepris og bankenes prestasjoner og ikke minst mulige tap.

2015 vil også bli husket for det året da vi som forbrukere virkelig tok inn over oss digitaliseringen av en lang rekke sentrale samfunnsfunksjoner. Adferden har endret seg markant. I SpareBank 1 SMN har vi viet stor oppmerksomhet om digitalisering av kundetjenester, og vi har kommet langt i forhold til våre konkurrenter. I fjor akselererte vi arbeidet med å digitalisere interne arbeidsprosesser. Digitaliseringen vil få vidtgående konsekvenser for ressursbruken i finansbransjen.

SpareBank 1 SMN presenterer for 2015 nok et godt regnskap. Tross noe dystrere utsikter har vi relativt lave tap. Et svært lavt lånemislighold indikerer at tapsutfordringene fremover vil være godt håndterbare. Blant egenkapitalbeviseierne og analytikere er det sterk fokus på vår låneportefølje innen olje og offshore. Av bankens totale utlån utgjør dette segmentet fem prosent, og er i all hovedsak konsentrert om skipsfinansiering. Vår vurdering så langt er at eierne bak disse selskapene er finansielt robuste og viser sterk vilje og evne til å ta nødvendige grep for å bringe selskapene gjennom en krevende periode med lav oljepris. Vi har gjennomgående lav finansieringsandel i forhold til nye verdivurderinger av båtene vi finansierer, og de aller fleste av disse har beskjeftigelse. For likevel å ta høyde for usikkerheten som denne delen av låneporteføljen impliserer, har vi valgt å øke bankens gruppevise nedskrivinger.

Utlånsporteføljen, både i Næringsliv og i Privatmarked, er preget av god betjeningsevne og lavt mislighold. Det er så langt ingen klare indikasjoner på problematisk boligprisfall, og spesielt har vi i Trondheim erfart høy omsetning av eiendommer og fortsatt prisvekst.

Det er hyggelig å konstatere at bankens diversifiseringsstrategi vedtatt i 1996 fungerer godt. Vi har godt presterende datterselskap med solid vekst og inntjening. I tillegg lykkes vi i økende grad med salg, spesielt i Privatmarked. Dette har så langt resultert i at balanseuavhengige inntekter nå utgjør 31 prosent av konsernets samlede inntekter. Spesielt datterselskapene EiendomsMegler 1 Midt-Norge, SpareBank 1 Regnskapshuset SMN og SpareBank 1 Finans Midt-Norge har igjen prestert på et høyt nivå. Fremheves bør dessuten SpareBank 1 SMN Invest som også i 2015 har realisert betydelige gevinster på sine investeringer.

Vi har god vekst i privatmarkedet, og opplever også sterk konkurransekraft i markedet for små og mellomstore bedrifter. De regulatoriske forholdene er dog fortsatt krevende. Som følge av ulike regulatoriske krav stilt overfor norske finansinstitusjoner i forhold til utenlandske, taper vi som andre norske banker markedsandel i lavrisikosegmentet. Dette gjelder spesielt finansiering av næringseiendom. Dette har i enda større grad rammet vår deleide datterbank BN Bank som av den grunn i 2015 vedtok å avvikle sin næringseiendomsportefølje.

Konkurransevridende reguleringer har vært et tema som jeg i egenskap av styreleder for Finans Norge har adressert overfor regulerende myndigheter og politikere. Det er grunn til å glede seg over at Finansdepartementet nå synes å ta tak i disse forholdene overfor Finanstilsynet, og vi opplever i tillegg en tiltagende oppmerksomhet fra alle politiske partier på Stortinget.

I SpareBank 1-alliansen besluttet vi i fjor å reorganisere virksomheten i felleseide SpareBank 1 Gruppen. Vi valgte å ta konsekvensen av kompleksiteten og omfanget i selskapets aktiviteter. To likeverdige organisasjonsenheter som rapporterer til hvert sitt styre, henholdsvis SpareBank 1 Banksamarbeidet og SpareBank 1 Gruppen, ble etablert. Det er tilfredsstillende å oppleve god utvikling i prosjektene som SpareBank 1-bankene samarbeider om og ikke minst svært gode resultater i våre produktselskap.

SpareBank 1 SMNs organisasjon har også i 2015 vært preget av stor omstillingsvilje og god innsats fra medarbeidere på alle plan. Det er en sterk forventning om at endringstakten vil øke i takt med digitaliseringen og at konkurransen vil stille krav til ytterligere kostnadsreduksjoner. Dette var hovedtema da nær alle konsernets 1200 ansatte møttes til konsernsamling i Berlin i oktober. Jeg opplever at hele organisasjonen er forberedt på endringer og yter maksimalt for at SpareBank 1 SMN skal lykkes og fortsatt fremstå som en av de absolutt ledende banker i Norge. Jeg er meget stolt av konsernets medarbeidere som tross stor usikkerhet om fremtiden yter på et meget høyt nivå og viser sterk lojalitet til arbeidsgiver.

Med utgangspunkt i en velfungerende organisasjon, dyktige medarbeidere og relativt lav eksponering mot segmenter som i dag fremstår som spesielt krevende, er jeg optimistisk også for 2016.